A Gestão do Espírito de Equipe

Antes de tratar especificamente de equipes de trabalho, precisamos compreender que, na sociedade, vivemos em grupos. E o primeiro grupo do qual fazemos parte é a família. Talvez por isso pensemos que a atuação em um grupo é fácil e natural. Se analisarmos nossa trajetória, veremos que pertencer a grupos não é tão fácil assim. Desentendimentos familiares com amigos e com colegas de trabalho estão presentes na vida de cada um de nós. Um grupo é constituído por duas ou mais pessoas que interagem conscientemente.

Vamos agora ao ambiente organizacional. Nele temos grupos formais, constituídos por pessoas que precisam interagir devido às atividades que executam, e grupos informais, nos quais as pessoas convivem por escolha própria, normalmente baseada em afinidades e/ou interesses. O grupo é o arranjo de indivíduos que executam atividades separadamente, mantendo responsabilidades isoladas. Os comportamentos cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre os indivíduos é considerado superficial, sem que estejam necessariamente preparados para o trabalho em conjunto. Ao trabalhar de forma eficaz, um grupo pode ser considerado como uma equipe. Portanto, numa equipe, os membros atuam em sincronismo e harmonia.

Equipe é um grupo típico, em que os elementos se identificam, com predominância da unidade de espírito, da coesão, das relações interpessoais, do engajamento pessoal e da adesão total dos membros ao grupo. Dessa forma, o sentido dado ao trabalho em equipe tornou-se mais significativo do que ao trabalho em grupo. O Trabalho em Equipe é um tema recorrente na teoria organizacional e frequentemente encontrado na história das organizações.

No atual contexto, mais que uma simples ferramenta de trabalho para determinados tipos de tarefas, o Trabalho em Equipe tem sido considerado um instrumento fundamental para o aumento da produtividade, para a solução de problemas complexos e, acima de tudo, parece ser relevante na moderna gestão das organizações.

A origem do Trabalho em Equipe

Com a Era da Revolução Industrial, a forma de organização do processo de trabalho sofreu uma mudança radical. O desenvolvimento da Administração Científica tinha como proposta a otimização da produtividade industrial ao determinar tarefas mínimas aos trabalhadores.

A forma de implementação se dava pela divisão da organização em inúmeros agrupamentos de tarefas e ainda utilizando uma estrutura hierárquica rígida. A Administração Científica foi um modelo adequado ao processo produtivo para a produção em massa, mas nele as pessoas eram coibidas pela organização formal, a interagir. Cada pessoa fazia o seu trabalho, cumpria o seu papel. O desenvolvimento tecnológico proporcionou a implementação dos computadores de grande porte nos anos de 1950 e, posteriormente, a disseminação da microinformática e da robótica. Na década de 1960, as equipes se encontravam quase que extintas, sendo exceção os grupos profissionais unidos por habilidades profissionais. Desse modo, os trabalhadores não contribuíam com o seu conhecimento para o aumento da competitividade ou da lucratividade. Com a superação do modelo de Henry Ford, deixa de existir lugar para o autoritarismo.

Com a modernização dos meios de produção e gestão, perde-se a referência de hierarquia, assim como da divisão de tarefas. A especialização excessiva parece não ser mais a melhor formar de administrar. O mundo globalizado exige qualidade de produtos, de processos e na prestação de serviços. A informatização e a automação substituem os operários na linha de produção. Análises organizacionais mais recentes demonstravam que esses modelos de gestão, até então adotados, encontravam-se esgotados e que as empresas precisavam implantar novos modelos de produção e gestão com a finalidade de aproximá-las dos clientes, de seus membros e, ao mesmo tempo, aumentar sua competitividade e lucratividade. Com o desenvolvimento das práticas gerenciais e organizacionais, principalmente nas décadas de 1970 e 1980, a unidade básica de análise do desempenho nas organizações desloca-se do indivíduo para o grupo.

Emergindo ao modelo atual

Hoje, mais do que nunca, as organizações acreditam e dependem das equipes para atingirem seus objetivos. Tal fato pode ser demonstrado pelo surgimento nas últimas décadas de estruturas organizacionais que favoreceram o desenvolvimento das equipes de projeto, equipes multifuncionais, grupos focais, grupos de trabalho autônomos, círculos de qualidade, forças tarefas etc. As equipes de trabalho passam, então, a ser vistas como aquela parte específica do contexto organizacional no qual as pessoas, efetivamente, desenvolvem suas atividades. Compreender esse contexto grupal é essencial para entender o comportamento individual nas organizações e, por conseguinte, o desempenho.

O Trabalho em Equipe passa a ser percebido como solução para os problemas organizacionais pela rapidez nas informações, melhoria no processo de comunicação, pelo comprometimento e pela aprendizagem organizacional.

Além de aumentar a velocidade da informação, de aprimorar o processo de comunicação, o comprometimento dos indivíduos e a aprendizagem organizacional, o Trabalho em Equipe traz outros benefícios para as organizações. Veja quais são eles:

• Aumento da integração das habilidades individuais e da sensação de confiança estabelecida;
• Redução da rotatividade e das faltas;
• Melhoria da qualidade do trabalho e a produtividade;
• Maior rapidez de resposta às mudanças tecnológicas.

Dessa forma, possibilita a maximização dos resultados, com indivíduos comprometidos e envolvidos na solução de problemas. Sendo assim, o Trabalho em Equipe representaria uma das técnicas mais significativas da Gestão de Pessoas. A obtenção de tais vantagens, entretanto, demanda a remodelagem do sistema de trabalho. A mudança de enfoque do indivíduo para a equipe necessita de modificações nas habilidades dos trabalhadores em geral, bem como a revisão de todos os processos e a forma de conduzi-los. Nesse sentido, destaca-se o papel da liderança, que deve passar do chefe controlador ao parceiro, coordenador aberto ao diálogo, capaz de criar clima de integração e de equilíbrio. O líder precisa ser capaz de criar clima de integração e de equilíbrio, “ambiente essencial para proporcionar um grupo criativo e eficaz”.